ホワイト500 認定要件とは？
取得が年々難しくなる理由と、
今求められている健康経営の本質とはどのようなポイントでしょうか。
「今年こそホワイト500を取得したい」
「ブライト500は取れているが、ホワイト500になると一気に壁が高くなる」
近年、このような声を
多くの人事・総務担当者の方から伺うようになりました。
以前の健康経営認証制度では、
「何を実施したか」＝取り組みの“有無”が評価の中心でした。
しかし現在は、
・実施後、従業員の行動はどう変わったのか
・その変化をどう測定し、次にどう改善しているのか
といった “質”と“プロセス” が、
認定の可否を大きく左右する時代に変わっています。
特にホワイト500は、大規模法人部門の上位500社のみが選定されるため、
「やっている」だけでは差別化できず落選する企業が増えているのが実情です。
本記事では、
「ホワイト500 認定要件」という視点から、
・認定基準がどう変わってきたのか
・なぜ大手企業ほど取得が難しくなるのか
・今、評価される健康経営とは何か
を、実際の支援現場の視点も交えながら解説します。
1. ホワイト500の認定要件はどう変わったのか
「やっただけ」では評価されない時代へ
セミナー・動画配信“だけ”では不十分に
かつては、
・健康セミナーの開催
・啓発資料の配布
・ポスター掲示
といった施策だけでも、一定の評価を得ることができました。
しかし現在のホワイト500では、
「その施策によって、従業員の行動や状態がどう変わったか」
までが問われます。
実際に、ある大手企業様からは
「動画を配信したが、視聴率が低く、次の行動につながらない」
という課題を伺いました。
そこで、
・実施前後の状態を測定
・行動につながる設計へ再構築
・継続しやすい仕組みを導入
といった支援を行った結果
3か月後も約7割の従業員が継続する状態を実現しています。
効果測定・フィードバックは“必須項目”に
現在のホワイト500認定要件では、
・アンケートや指標による定量評価
・結果を踏まえた改善・次の施策
といった PDCAが回っているか が重視されます。
「実施しました」で終わる施策ではなく、
数値として説明できる状態が、もはや前提条件です。
人事部門だけで完結させるのは限界
健康データの収集、分析、フィードバック作成までを
人事・総務部門だけで担うのは、現実的に大きな負担となります。
そのため現在は、
・外部パートナーとの連携
・専門的な測定・分析の導入
によって、業務負担を抑えつつ成果を出す
体制づくりが求められています。
2. なぜ大手企業ほどホワイト500取得が難しいのか
「平等性」と「成果」のジレンマ
対象者が多いほど、設計は難しくなる
従業員が1,000人、1万人規模になると、
・全社員に公平な機会を提供する
・リスクの高い層には個別対応する
この両立が大きな課題になります。
施策を広げるほど、
コスト・手間・運用負荷が急激に増えるためです。
健康意識の差が大きい
健康経営に積極的な社員もいれば、
関心が低く、参加しない社員もいます。
そして実は、
健康経営で最も支援が必要なのは「関心の低い層」です。
しかしマス向け施策では、
・行動変容が起きにくい
・リスク層に届きにくい
という壁に、多くの企業が直面しています。
拠点・職種の多様化もハードルに
・本社勤務
・工場勤務
・リモートワーク
など、働き方が多様化する中で、
一律の施策では対応しきれないのも現実です。
3. ホワイト500で評価される健康経営とは
行動変容と効果測定を両立する仕組み
「測れる」から「改善できる」
現在のホワイト500認定要件では、
・取り組み後に変化が確認できる
・その結果をもとに改善している
この流れが明確であることが重要です。
単発のセミナーではなく、
行動・習慣の変化をゴールにした設計が評価されます。
個別対応 × 組織全体の可視化
一人ひとりに合わせた支援を行いながらも、
・組織全体としてどう改善したのか
・経営指標としてどう説明できるのか
まで落とし込めることが、ホワイト500では求められます。
プレゼンティーズムの改善を
金額換算して経営層へ報告できることも、評価ポイントの一つです。
実際に認定取得につながっている支援事例
当社では、
・従業員1,000人以上の大規模法人
・拠点・職種が多様な企業
に対しても、
・平等な機会提供
・効果測定
・リスク層の改善
をすべて含めた支援を行い、
ホワイト500・ブライト500の継続取得につなげています。
4. ホワイト500 認定要件に評価された企業の取り組み事例
ここからは、ホワイト500の認定要件を満たすうえで
評価された企業の実例を紹介します。
共通しているのは、「施策の実施」ではなく、
行動変容と効果測定まで設計されている点です。
事例① 旭化成株式会社
健康施策を「全社KPI」に組み込み、行動変容を数値化
旭化成では、健康経営を人事施策にとどめず、
経営指標の一部として位置づけています。
睡眠・運動・メンタルなどの健康指標を定期的に測定し、
部門単位で改善状況を可視化。
評価されたポイント
・全社員を対象とした平等な機会提供
・定点測定による効果検証
・結果を次年度施策へ反映する改善サイクル
▶「評価・改善」項目を強く満たした好例
事例② イオン株式会社
多拠点・多職種でも実行できる健康施策設計
全国に多数の拠点を持つイオンでは、
店舗勤務・本社勤務など働き方の違いを前提にした健康施策を展開。
オンライン施策と現場施策を組み合わせ、
参加率・継続率を定期的にモニタリングしています。
評価されたポイント
・勤務形態に左右されない実施体制
・参加率・継続率の数値管理
・大規模法人に求められる「平等性」の担保
▶「組織体制」「制度・施策実行」で評価されやすい構成
事例③ NECソリューションイノベータ株式会社
プレゼンティーズム改善を数値で説明
NECソリューションイノベータでは、
健康施策を「福利厚生」ではなく生産性向上施策として設計。
睡眠・ストレスなどの指標を用いて、
業務パフォーマンスとの関係性を可視化しています。
評価されたポイント
・健康データと業績・生産性の関連付け
・経営層への説明が可能な数値設計
・健康経営を経営戦略に落とし込んでいる点
▶「経営理念」「評価・改善」の項目と相性が良い事例
事例④ 味の素株式会社
生活習慣の「実行→定着」までを支援
味の素では、食事・睡眠・運動といった生活習慣に対し、
単発施策ではなく継続プログラム型の健康支援を実施。
行動の定着率を測定し、
改善が見られない場合は施策内容を見直す仕組みを構築しています。
評価されたポイント
・行動変容・習慣化をゴールに設定
・実施後のフォロー体制
・定性・定量の両面評価
▶「制度・施策実行」「評価・改善」を強く満たす
事例から見える、ホワイト500 認定要件を満たす共通点
これらの企業に共通するのは、次の3点です。
①全社員に公平な機会を提供している
②行動変容を前提とした設計になっている
③効果測定と改善がセットになっている
逆に言えば、
・セミナー実施のみ
・参加率や変化が把握できていない
・翌年に活かせていない
こうした施策は、ホワイト500では評価されにくい傾向にあります。
企業規模が大きいほど「設計」が結果を左右する
ホワイト500の認定要件は、年々「形式」から「中身」へとシフトしています。
特に大規模法人では、
・人事部門の負担
・拠点・職種の多様性
・リスク層への個別対応
をどう設計するかが、認定の分かれ目になります。
そのため今後は、
外部パートナーを活用しながら、
測れる・改善できる健康経営を構築できるかが重要になります。
まとめ｜ホワイト500 認定要件を満たす鍵は「設計」にある
健康経営は、
「やったかどうか」から「どう変わったか」を問う
フェーズへ完全に移行しました。
現場では、
・何から手をつければいいかわからない
・人事部門だけでは限界
という声も少なくありません。
しかし、
正しい設計と外部の専門的支援があれば、
ホワイト500取得は十分に現実的な目標になります。
当社では、
エビデンスと行動科学に基づいた介入設計と効果測定を通じて、
企業の健康経営推進を支援しています。
睡眠に困ったときは専門家に相談を
「仕事が忙しくて睡眠時間を確保できない」「寝ても疲れが取れない」という方は、
睡眠の専門家に相談することで解決策を見つけることができます。
Lifree株式会社では、ビジネスパーソン向けに
パフォーマンスを最大化するための睡眠改善プログラムを提供しています。
睡眠の質を高め、日中の生産性を向上させる具体的な方法を知りたい方は
ぜひLifree株式会社までお問い合わせください。
